三星、英特尔的整合风险

　　三星的垂直整合风险

　　《财富》发布2007年度全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元，这已经是3星连续三年超越索尼了。

　　如今，三星全球第一电子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。

　　至此，三星已成为全球电子领域的新王者，而其垂直整合的发展模式，也为众多企业所推崇。

　　然而，三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡，并且当即告诫所有部门：不要进行过分的宣传活动；不要以公司为骄傲自满的资本；不要在聚会时夸夸其谈……

　　是什么造就了三星这一系列的辉煌？

　　垂直整合：

　　1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。

　　1999年，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。

　　看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势？李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、lcd）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。

　　三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。

　　垂直整合的风险：

　　从目前来看，三星的垂直整合模式无疑是非常成功的，众多企业将其立为效仿的标杆。但是，垂直整合是否会是三星的终极模式呢？

　　三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。这种拉长战线的打法，必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。特别当产业出现转型的时候，如果企业不能完成契合式的转变，很可能面临四分五裂的局面，重走苹果在个人电脑上的老路。

　　与之对应的是英特尔制高点式的产业链整合：

　　英特尔的整合风险：

　　在“阵地战”的战场上，一些有远见的企业发现，只要占据某个“战略制高点”，便能掌握整场战争的控制权。这个“制高点”是什么？是能够控制整个产业价值链的最核心的部件。

　　众所周知，pc业有个特殊的公司——英特尔，由于它掌控了pc的“大脑”cpu，整个pc业的成本走势、价格走势和产品走势，主要都由它主导。它推行了“intelinside”的整机厂商推广策略和“摩尔定律”（每隔18个月即推出升级的新技术），在不断的快速升级中赚取了巨大的利润。英特尔cpu的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了pc整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制一些pc厂商的利润与市场份额。